——創一流員工隊伍 力促企業科學發展
2012/2013年榨季的紅河制糖有限公司，面對種種困難和挑戰，全體員工積極發揚紅河人能吃苦、不服輸、多講奉獻，少抱怨的精神，注重實干，多溝通協調，在艱難的形勢下取得較好的業績，榨蔗總量超百萬噸，實現了紅河人50多年來的夢想。
一、推行民主化管理，著力打造一流團隊
大力倡導實行民主化管理，重視企業管理制度的建立和完善，以全員參與民主決策的形式反復討論并審核通過公司《2012/2013年榨季生產經營管理方案》、《公務接待用餐管理辦法》、《原煤入庫質量驗收管理暫行辦法》等方案、規定，進一步建立完善物質精神激勵、競爭考核制度，進一步推進和優化公司管理的民主化、規范化和科學化。
紅河制糖的發展，隊伍是基礎，人才是關鍵。為此，該公司積極加強干部員工的思想政治工作，強化團隊意識，狠抓干部作風，強調服務員工的重要性，秉承“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重視員工取得的點滴成績，增強員工歸屬感。同時，該公司把部分權力下放，逐漸形成“崗位工作由崗位員工說了算”的工作意識，一切有利于公司發展，有利于提升效益，有利于提高員工收入，促進隊伍團結融洽的事情，公司鼓勵大膽去干，大膽去闖，中層干部、基層員工自主決定權增強，有效調動了干部員工工作積極性和創造性。領導轉變工作作風，敢于擔當并能以包容的心態處理生產及管理中出現的問題，鼓勵員工大膽嘗試實踐與創新，鼓勵員工人人關心生產，關注企業發展。各部門、車間之間的溝通協作更加順暢默契，員工的工作作風開始由以前的“要我怎么做”向現在的“我要怎么做”轉變（由被動向主動轉變），員工的心理開始逐步轉變，自信心逐步增強，能以積極的心態應對企業發展中存在的問題，各部室、車間及個人能以公司的利益為重，千方百計降成本。例如，小車班改變以往只在一家定點汽修廠維護車輛的辦法，引入實力相當的汽修廠參與競爭，2012/2013年榨季，公司公務用車維護費用比上個榨季下降10%，為公司節約了6.6萬元。生產中出現問題時，相關部門員工都能積極建言獻策，主動參與解決問題。同時，公司高層經常與部室車間基層員工座談，溝通交流，傾聽員工心聲，重視員工對生產生活提出的合理化建議。當前，該公司已逐步形成健全的“制度化管理，人性化溝通”管理模式，形成“大班子，小班子”民主協商、團結融洽、協作聽指揮的格局， 形成凝心聚力、愿干肯干的濃厚氛圍。
二、創新農務管理模式，確保生產與基地建設兩不誤
狠抓甘蔗生產不放松，緊抓“三早”管理（早種、早管、早施肥），大力推廣半莖作種、地膜覆蓋技術和生物肥使用，對用半莖做種的農戶給予農資補貼鼓勵；對購買地膜的蔗農實行半價補貼，2012/2013榨季地膜覆蓋宿根蔗32409畝，冬春蔗47710畝。據來賓市興賓區農業部門調查結果，紅河蔗區地膜覆蓋率排在周邊糖廠前列。同時全力抓好螟蟲、黑穗病等甘蔗病蟲害防治。農務部一方面派下鄉工作組到田間地頭指導幫助蔗農防治病蟲害，2012/2013榨季調回殺蟲劑950噸，全部免費發放給蔗農用于蔗區蟲害防治。另一方面通過短信平臺、海報、橫幅等媒介大力宣傳病蟲害防治并及時進行預測預報。據統計，本榨季張貼甘蔗病蟲害防治海報400份，宣傳單資料發放2000多份，橫幅40條，短信4萬多條。這些舉措的實施，為實現榨蔗量歷史性的突破奠定了基礎。
2012/2013年榨季，紅河制糖轉變農務管理思路，農務工作實現四個創新，為榨季生產的順利進行提供了有力保障。一是成立工作服務組下鄉指導、協調、組織砍運工作。該公司農務部第一次成立了下鄉工作服務組。下鄉工作服務組由農務部分派一個副部長直接管理，分為三個小組，分別由一個技術員作組長，帶領兩個農務員工下到田間地頭，積極落實貫徹砍運種管等各項工作措施，同時發展甘蔗生產，管理原料蔗質量，把問題解決在田間地頭。二是生產需要與票證管理掛鉤，保證進廠料蔗足量新鮮。該公司改變歷年來以鄉鎮甘蔗站發放砍運票證的方式，改為由農務部按照生產車間的要求直接下達票證任務，減少中間環節，有利于蔗管員對所管轄蔗區砍蔗進度的靈活操作，為新鮮原料蔗進廠入榨提供了保障。三是創新調度模式，確保運輸工作安全有序進行。該公司與瑞騰公司簽定運蔗合同后，瑞騰公司每個班安排2個工作人員進行調度派車，大大減少了農務的工作壓力，加強了調度與司機、蔗農親近感，緩解了歷年來農務調度與司機、蔗農間不和諧的因素。農務部每個班派一個班長監督協助瑞騰公司兩名工作人員派車，同時每天有專人對車輛的出勤考核，對違反規定的車隊進行處罰。強化瑞騰公司與車隊及司機的溝通，加大安全事項的宣傳教育的力度，并做好監督工作，確保安全運輸，噸蔗運輸成本同比下降了1.1元/噸，為公司節約運輸費用約100萬元。四是調整質量管理模式，實行四級把關，把矛盾解決到地頭。三個下鄉服務隊的主要工作，狠抓甘蔗質量。在公司的支持下，本榨季農務部把質檢工作交由品質部實行，為農務組建下鄉組提供了人員幫助，同時農務人員直接到田間地頭對蔗農進行宣傳和講解，對不合格的料蔗實行現場返修并反饋給蔗管員，堅決把矛盾解決到地頭。第二級把關由蔗管員來執行，對凡是不合格的料蔗一律不給報單。第三級由司機來操作，對質量不合格的料蔗司機有權拒絕裝車，堅決打擊不合格料蔗裝車行為，有效的解決了裝車前的料蔗質量。第四級是質檢，要求質檢嚴格的執行扣雜標準，對不合格的予以退回返修。
三、實行全員全過程動態成本管控，實現節能降本增效目標
強化成本預算管理，嚴控非生產性開支，樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的責任落實到各部室各車間甚至各個崗位，充分發揮決策層、生產管理層、操作層等不同層級人員在生產經營過程中成本管控的作用，實現全員、全過程動態成本控制。在保證正常生產的情況下，把降本增效不斷引向深入，為實現企業低成本、高效益發展做出更大的貢獻。生產活動常算經濟賬，注重資源循環利用，加強輔助材料管控工作，做到有跟蹤有記錄。相關物資設備的采購引入競爭機制，采取邀投標方式，民主化表決，力求花少錢辦大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58萬噸的情況下，有效耗石灰量僅3793噸，同比上個榨季少用了428.3噸；燒原煤量20250噸，同比上一榨季燒原煤量減少了7558噸。本榨季輔助材料噸糖成本57.86元/噸同比上榨季降低了23.45元，燃料及動力噸糖成本186.20元/噸同比上榨季的303.07元/噸降低了116.87元。餐費同比下降57%，為公司節約4.69萬/月。
四、突出重點，強化內部協調與溝通，齊抓共管，統籌安排各項工作
一是科學制定生產考核方案，以提高產品質量、多產一級白砂糖為突出內容，以混合糖產率、生產安全率、節能減排等為主要考核指標。每日生產情況通過短信發至中層以上干部，確保主要管理人員隨時掌握榨季生產和經營狀況，及時解決生產和經營中出現的問題。二是抓好平衡生產要點，確保生產穩定、均衡，使水、電、氣、物料調配更趨合理，操作上做到定、快、勤、聯，使物料通暢。三是以“安全標準化建設”活動為載體，建立健全公司安全生產管理價值評價、考核體系，全面落實安全生產責任制，嚴格執行現場標準化作業，確保安全生產可控、在控。強化穩定風險源頭治理，著力解決影響企業和諧穩定的突出矛盾和熱點問題，排查化解不穩定因素，堅決杜絕發生政治性事件、大規模群體性事件。從開榨到結束，該公司沒有發生一起重大人身傷亡事故、群體性事件，安全良好的生產生活局面得以實現。四是積極開展QC及合理化建議活動，確保產品質量。2012年檢修技改期間，各部室、車間，針對如何提高設備安全運行、提高產品質量，提出了《如何提高3#撕解機效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖補裝糖罐智能電磁流量器,規范用水》、《如何改造沉降器內管出汁口，提高出汁質量》等45個課題，絕大部分予以采納并進行攻關。經12/13年榨季的生產運行證明，所采納攻關的項目是科學合理的，取得較好效果，在提高了設備運行安全率的同時，也提高了產品質量。
2012/2013年榨季已結束，意味著2013/2014年榨季的開始，紅河制糖確立了爭創農墾糖業一流水平的奮斗目標。為了實現這一目標，該公司將進一步深化推進民主化管理，著力打造一流團隊，為實現新榨季的跨越發展奠定基礎。（陳沛 林自龍）
